? ERP實施要與企業業務流程相吻合

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行業新聞
ERP實施要與企業業務流程相吻合
發布日期:2015-07-27 來源:ERP資訊網

成立ERP專案組


對于陳思克來講,已經不陌生了,有了之前與ERP打交道的經歷,雖然是以失敗而告終的但公司并沒有因此而放棄用ERP系統來提升企業的管理水平。"公司要提高競爭力、要上規模、要發展,就一定要實施信息化,導入ERP系統是企業邁入信息化門檻的關鍵。"


為了有效保證ERP的實施,公司專門成立了ERP專案組,陳思克說,專案組的負責人一定要對企業的業務流程非常熟悉,ERP實施不能與企業的業務流程相背離。"實施ERP人找對了可以幫企業解決很多問題,找錯了人就會制造很多麻煩。每個部門都有各自的專長,信息部對計算機、網絡、軟件熟悉,但不了解企業的業務,無法快速找準企業的實際應用需求,只是把應用中出現的問題反映給軟件廠商,再把軟件廠商反饋的內容原封不動的照搬上去,沒有任何的價值,基于這些,成立了ERP專案組。"


作為ERP專案組的負責人,張利偉告訴記者,實施ERP三個部分很重要,第一,實施前期的數據準備;第二,與領導、業務部門、廠商之間的溝通協調;第三,得到公司領導和各個部門的支持和認可。


每個工作崗位上的員工都有自己工作的日常事務,沒有更多的時間和經歷專門做數據的整理,所以,前期很多數據的整理、導入都是由專案組人員來做的。同時,專案組的好處就是很多流程不是顧問上過培訓課以后就導入企業中,而是專案組先用一些舊的數據資料來試跑這些程序,包括對ERP流程中基礎數據的設置等,確認沒有問題以后再導入公司的系統中正式運行。通過與領導的溝通明白實施ERP要達到的目標、要實現的效果;通過與員工的溝通既能得到員工真實的需求和對系統的想法,為系統的改進和深化應用做準備;通過與實施顧問的溝通,我們明白了企業需要什么,也明白了ERP能給我們什么;專案組也成了各部門之間溝通的橋梁。最后,得到各部門的認可和支持是ERP系統順利推行下去的保障。


初見成效


有了專案組的努力和第一次實施的經驗,以及員工思想上的成熟,卓新通訊還參考臺灣企業的一些做法,根據大陸的實際情況做了一些調整。陳思克介紹說,生產車間到倉庫去領料,領料的時候要填寫非常麻煩的單據,以前光填寫單據這項簡單的工作就要四五個員工,每天工作加班加點才能勉強完成。但隨著客戶量的不斷增多,銷售量的不斷增加,領料單據越來越多,系統實施以后不僅簡化了原來的重復煩瑣的工作,而且實現了方便、快捷的查詢。以前需要四五個人才能完成的工作,現在只需要一個人就可以完成了,使工作運轉更加敏捷,提高了效率,節約了成本。


同樣,以前業務人員來打送貨單,倉庫來安排出貨,但業務不清楚倉庫當天準備了多少貨物,業務人員要下倉庫去核實之后再打出貨單,這樣浪費了時間還降低了工作效率。實施庫存模塊以后,不光庫存的貨物一目了然,而且各生產線的生產情況也可以清楚掌握,哪個環節出現堆貨,哪個環節需要人手幫忙,都可以及時調節。作為倉庫負責人也可以知道現在的倉庫量,其中有哪些是已經預定的。從原材料的采購開始,到產品從倉庫中出貨,每個環節都得到了有效的控制。


張利偉也介紹說,以前同樣的數據可能要重復輸很多次,訂單轉到生管以后,生管要做另外一個資料,把它轉化成工單,工單轉到車間以后,車間又要把它轉化成自己想要的東西?,F在,很多數據只需要輸入一次,資料會自動往下調整,變成各部門需要的數據。比如原來財務部門要收好幾份賬,有業務部門的數據、倉庫的數據、車間的數據等,單子多了就很難避免出現,但現在數據直接從系統中錄入提取,提高了可靠性也節約了時間。


打消陰影


每個系統在實施過程中都不是一帆風順的,都會遇到些或多或少的阻力,張利偉回憶說公司員工對新事物的接受程度比較快,在思想觀念的轉變上幾乎不存在問題,因為大家都明白一個道理那就是停滯不前就一定會被淘ì。如果說有阻力,那就是財務模塊的實施,財務部門一直是一個非常謹慎、保守、遵規守矩的部門,第一次ERP實施的失敗給財務帶來了很大的影響,進銷存數據完全對不上,給財務人員造成了非常大的麻煩,他們不再相信系統,寧愿用舊辦法、花長時間也不愿意接受ERP系統。


在這種情況下,我們從與財務相關的其他部門入手,把業務部門產生的與財務相關的應收應付數據推回到財務系統,業務和采購從尾巴回去包圍源頭,財務人員要查詢這些資料就要上這個系統中去查,迫使財務人員使用ERP系統。經過一段時間以后財務人員發現系統中的數據和手工數據絲毫沒有誤差,逐漸接受了系統。數據導入初期財務人員硬是要一張一張的對單據,每天都工作很晚,用上系統以后一天的工作只用一個小時就可以了,他們對ERP軟件也樹立了信心。


張利偉說,ERP實施成功首先選型非常重要,產品一定要有柔韌性,可以自己進行創新來優化流程。第二,企業要明確自己的需求,合理梳理自身的業務流程。第三,企業才是ERP實施的主導人員。


談到這次ERP上線成功,陳思克印象最深刻的是,企業本身提出需求時顧問先對這個需求進行評估,評估合格以后,顧問、系統研發部門和專案組三方一起互動來做,完成以后,系統的提供方先通過自己的方式試跑成功以后再拿給企業。而談到前一個ERP失敗的原因,陳思克說,我們在應用過程中出現問題以后,工程師過來以后就開始改程序,但有時為了解決一個小問題,改動了程序,沒有經過很好的驗證從而引發出了更大的問題,下一次又派新的工程師,上一個工程師卻沒有對上次的改動做任何記錄,導致系統出現的問題越來越多,最后無法收拾。


采訪的最后,陳思克感嘆地說,以前我一直在催專案組,"這個模塊這個月能不能完全上線",專案組會講哪些還需要調整,哪些要和顧問進一步確認。其實,實施到后來,我也能夠非常理解他們,很多東西是欲速則不達,系統實施需要很多部門的配合,哪一塊內容沒做好就會產生很大的影響。"

 

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