? CIO在企業實施ERP軟件中的厲害關系

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行業新聞
CIO在企業實施ERP軟件中的厲害關系
發布日期:2015-07-27 來源:ERP資訊網
       CIO是Chief Information Office的縮寫,意思是首席信息官。在公司中,CIO最頭疼的一件事就是與那些不懂電腦的人打交道。

  對牛彈琴的典故相信大家都知道,特別是有些“專橫”的領導,CIO跟他們更是難以相處。但是,工作還是要做的,信息化項目如果沒做好,責任還是要CIO來承擔的。所以,跟這些“IT盲”的領導進行溝通時,是要講求一些技巧的。

  種類一:謹慎性的領導

  有些領導在企業管理過程中,崇尚謹慎,堅持中庸之道。對于自己不熟悉的領域,從來不去涉及。他們擔心因為不熟悉這個領域,而做出一些不正確的決策。如在IT項目立項時,他們擔心被CIO所糊弄,或者懷疑CIO的決策能力,所以把信息化項目的決策權也收回給自己,而不下放給CIO.

  當CIO根據企業情況與信息化發展的趨勢,建議企業上信息化項目時,領導就會要求CIO進行多次調研,多次因準備不足或者其他原因推遲信息化項目的立項。筆者曾經在一家企業服務過,他們企業決定上一個ERP項目時,整整考慮了一年有余,這是在考驗員工的耐心?!巴涎印币呀洺闪怂麄兊募页1泔?,但是,他們對于企業自己熟悉的領域,從來不會拖延。此次,這當中主要的癥結還是在于信息化項目讓他們感到陌生,因陌生而感到“恐懼”。

  應對措施:

  1、讓客戶來說話。

  其實,每個企業的一把手只要信息化項目真的能夠改善企業的管理,增加企業的利潤,他們還是愿意投資的。問題是,如何讓一把手切身體會到信息化項目在企業管理方面的優勢呢?

  筆者在勸說領導時,最喜歡利用的一招就是利用領導自己的朋友圈子,讓他們做“說客”,來說動領導,他們一句話,比我們講十句、百句都有用,特別是企業的客戶。如我覺得企業按照現在的規模與發展狀況,有必要上CRM項目時,我就會去打聽,企業現在的客戶,有哪幾家上了CRM項目,并且使用的效果,我會找一家使用效果比較好的客戶,讓他們“現身說法”,談談他們使用CRM的感受。如此,更容易讓老總接受CRM項目,比起自己大費口舌去講CRM的好處,作用要明顯的多。

  2、讓領導去實際企業參觀、考察。

  如企業現在準備要上ERP項目,但是,領導一直遲疑不決,下不定決心。ERP項目畢竟不是小的投資,要花費企業近100萬的資金,還不包括其他人力物力的支出。一方面,他們擔心上了ERP項目后,能夠給企業帶來哪些收益,若有了ERP軟件后,企業管理還是上不去的話,他們肯定會受到企業投資者的責罵;另一方面,他們還擔心該跟哪個軟件供應商合作,這個實施公司實力如何,這畢竟跟他們的專業知識沒多大關系,他們無從判斷。此時,我就會使出我的殺手剪,讓軟件公司列舉一些成功的案例,并在他們的幫助下,隨機抽取一家成功實施了項目的企業,帶老總去做實地考察。讓他親感受一下,ERP在企業中是如何運作的,是如何幫助企業解開心解的。這顯然比軟件公司的天花亂墜的講述效果要好的多。

  不過,有一點要注意,在帶老總去實地考察前,CIO自己暗地里先要去了解一番,萬一去考察的企業,做的不是很好(有可能是企業原因或者軟件公司的原因),那就不要帶老總去看了,除非你也不想上ERP項目。否則,就是搬起石頭,砸自己的腳。

  種類二:完美主義型的領導

  筆者在多家企業中,從事過CIO相關的工作。在這些企業中,有些企業的領導有一些完美主義的傾向,特別是有一些家族企業。他們對于信息化項目有一定的認識,沒吃過豬肉,也看過豬跑;但是,對于信息化項目了解的又不是很透徹,在他們眼中,信息化項目的知識都是從書中得來。但是,現在的教科書中,都把信息化項目說的有點“神化”的感覺,只談信息化項目對于企業有什么什么好處,而對于,信息化項目的風險則從來不談。所以,這導致他們對于信息化項目過于的依賴,以為企業管理不行了,只要上了信息化項目,就可以起死回生,甚至,有的領導人認為企業只要上了信息化項目,就比他們老子要強。所以,這些領導人出于種種原因,對于信息化項目的預期都比較高。

  這種領導,對于CIO來說,有利有弊。好的地方就是他們比較推崇信息化項目,在信息化項目的投資上,比他們的老子要大方的多,同時,CIO在他們企業中,也比較受到重視,在他們的強力支持下,信息化項目也比較容易實施與推行;但是會遇到一個問題,在他們眼中,沒有信息化管理軟件解決不了的問題,我在管理中出現的需求,無論大小、不計成本,都要給我實現。這就會大大增加信息化項目的成本與實施周期,信息化項目會向滾雪球一樣,越滾越大,難以駕御;況且,企業管理中的很多問題,還是要通過改善企業自身的管理水平才能解決,信息化軟件只是起到一個輔助、鞏固的作用。

  遇到這種領導,CIO除了感嘆自己有幸得到領導的重用外,就要注意在信息化項目一開始,就要打破他們的完美主義觀,讓他們對信息化項目有個正確的認識。

  1、在項目立項時,要有明確的目標。如企業要進行ERP項目時,要在項目規劃書上,明確寫明項目涉及到的范圍與實施周期;最好能夠詳細的調研,列舉需要通過解決的問題;在立項的同時,也要寫明ERP項目的風險,如業務流程重組的風險,等等。是好是壞,讓一把手心中都有準備。免得到時候項目失敗時或者沒有預期的好的時候,他們會受不了打擊。那CIO的飯碗也就保不住了。

  2、要通過各種渠道,讓一把手知道一些信息化項目管理的常識。其實,信息化項目管理,很多方面都是跟企業管理相通的,只要CIO一點撥,一把手就可以明了;現在的問題是,CIO太顧及老板的面子,不愿意出頭去進行點撥,到項目遇到挫折或者失敗時,雙方都會后悔。如20/80原則,無論是在信息化項目還是在企業管理中,都可以用到。領導既然可以當企業的一把手,對這一管理的基本原則,也已經深入人心。做為CIO,只要稍微跟一把手提一下,一把手也就心中有數,不會過度的去要求信息化軟件去管理控制企業的所有業務,他們明白,如此做,是得不償失的,就好象他們自己不用管理企業的所有工作一樣。

  職場CIO取代上司的完美攻略:

  第一步:評估上司:他或她是否不堪一擊?

  你在決定將奪權計劃付諸行動之前,必須確保你的上司脆弱得很容易被人推翻。表明上司不堪一擊的訊號不一定是某個項目失敗,而在于他或她在業務與IT之間的不幸聯姻中成了被冷落的一方。獵頭公司光輝國際(Korn/ Ferry International)的經理人招聘專家Karen Rubenstrunk說:要是我面試的是一個剛剛被請退的CIO,我通常發現,他們沒有時時注意與業務人員之間的關系,也不急于處理好這種關系。

  如果一名經理與現實脫節,這往往歸咎于對方變得自大起來。譬如說,CIO在位子上所呆的時間比過去更長,有更多的時間享受安逸。

  Patricia Wallington曾在施樂公司當了十年的CIO,她學到了一些自我保護的經驗。她說能夠在這個職位上呆這么久,這歸功于自己主張及推動變革,而不是阻礙變革?,F在,作為一名經理人教練,她認為高級管理人員要是做不到這一點,就很容易被推下臺去。他們把自己局限在某個固定的視野,他們覺得事情應當這么做,然后堅持這種做法,而不愿意隨機應變。

  第二步:評估自己:你是令人信服的頂替者嗎?

  不管你有多么反對甚至討厭上司,都要考慮清楚自己是否確實能做得比他更出色。如果你的上司與其上司或者業務同仁相脫節,很可能是因為在某些關鍵的項目上意見不一致。但你的上司也許是對的。

  要是你的上司站在更高的位置來觀察事情,也許他能看到你所看不到的方面。光輝國際公司的Rubenstrunk說,IT經理對公司的了解程度通常只有其上司的40%到80%,他們的視野很有限。

  不過,如果你對發生的事情私下得知80%,也許就能大致測出上司在哪個環節上出了岔子。據經理人培訓公司Valuedance的總裁Susan Cramm介紹,如果你在努力往公司主管的位置爬,還要具備涉及各IT部門的廣泛經驗(具備涉及各業務部門的經驗就更好了。)她說:曾經有個客戶只從事過基礎設施方面的工作,他卻告訴我想頂替那們CIO.我對他說,這根本就不可能。

  除了解IT和業務的方方面面之外,成為超級明星或者擁有出眾的人格魅力也有助于你達成目標,因為這種魅力常常會把你推上公司主管的位置。據雷諾仕公司(Russell Reynolds)的經理人招聘專家Shawn Banerji聲稱,不斷提高這種聲譽的一條途徑就是,爭取獲得各種獎勵。他說:有時候,獎勵名至實歸,有時候卻不是。不過獎勵向公司的其他人表明你是有抱負的人。

  第三步:展示你的領導才能

  要是沒有部下的絕對忠誠,拿破侖就不可能當不上法國皇帝,在IT界也是如此。為了得到你未來下屬的支持,不要在上司背后說他的壞話,也不要許下你本人無法兌現的任何承諾。

  如果你知道下屬渴望看到他們的經理擁有領導才能,而他們的經理一直缺乏這種才能,那么就要展示你自己的領導才能。ZRG的Heller說:僅僅聆聽可以讓你學到很多東西。如果現任上司根本不踏出辦公室半步,那么你應當下去走走。要是某個員工抱怨上司光說不做,你就要確保自己能夠說到做到。雷諾仕公司的Banerji說,這樣他們可能會開始想象:你來領導工作會是怎么樣。

  當上司休假或者出遠門辦公事而讓你代班時,大好機會就來了,這時候你可以展示自己的領導才能。Heller建議,甚至可以讓上司在外出時給你一個代理頭銜――這是推銷你領導能力的一個巧妙辦法。

  就在你帶領未來部下挖掘戰壕時,也要給其他將軍留下深刻印象。如果你在負責一個關鍵項目,就應當抓住機會,在討論你這個項目的預算或者執行委員會會議上發表看法。Heller說,如果你能表現出一名主管的風采,他們就不會懷疑你的領導能力,因為他們已經領教過了。

  第四步:做事光明正大

  如果上司被炒而你得到了他的位子,你希望這樣是因為你確實是這個職位的最佳人選,而不是因為你耍了什么手段。如果奪權失敗,你也不想自己成為失業隊伍中的一員。

  為了盡可能減少你參與奪取的證據,一個辦法就是不要留下書面東西。光輝國際公司的Rubenstrunk說:也千萬不要通過電子郵件留下任何記錄?;蛘?,正如據說有人給上世紀初的波士頓政治首領Martin Lomasney給予的忠告那樣:能說就不要寫,能點頭就不要說,能眨眼就不要點頭。Heller說:要是你寫下任何東西,都要假定你的CIO會看到。

  另外還要牢記:你和別人的職業生涯常常會出現多次交叉。Heller說:你要確保你的上司不會回過頭來說你背叛了他,因為說不定在以后的職業生涯中,還得靠他推薦好的工作給你。另外在離開公司前,他會問你在其中扮演了什么角色,這時候你應當如實相告。

  Heller舉了這個例子:假設你和你的上司一直對要不要外包爭執不下。在內部的IT討論會上,你公開表明支持外包,但他還是拒絕考慮外包。幾個月后,新的CEO走馬上任,請你一起吃飯。他問你對外包有什么看法,你坦率回答――這最終導致了CIO下臺。在你和那位CIO一起吃最后一頓飯時,他問把他趕出公司的是不是你,這時候你可以如實講述你們的分歧,而不會讓人覺得不夠光明正大。

  第五步:與業務同仁培養良好關系

  與業務人員建立合作關系可能很棘手,尤其是與高層業務管理人員。要是與CIO的高層上司談論取代對方的事情,對方可能會被解雇。但是你本人可能得不到CIO這個職位,因為你在竭力游說的這批人同樣不會信任你。

  光輝國際公司的Rubenstrunk提到了一家大型垂直集成公司里面的人事變動。這家公司的CIO與業務人員相脫節,還經常在外面出差。他不在公司的時候,他的助理趁吃午餐、喝咖啡之際,開始偷偷與幾名重要主管會談。Rubenstrunk說,這位助理為趕走上司起到了重要作用,但他后來并沒有得到這個職位,因為主管們不希望自己的團隊里有這樣一個無恥的暗箭傷人者。

  更好的辦法就是讓自己成為必不可少的角色。Valuedance公司的Cramm說,主動請纓負責一些關鍵項目,特別是沒有人(包括你的上司)想插手的那些項目,這樣你就有了充足的理由,可以經常與業務人員交流,從而打破業務領導人頭腦中的這種觀念:你只是個技術人員而已,而不是具有戰略地位的業務思考者。事實上,Cramm聽說有位IT助理錯過了成為CIO的機會,因為他沒有參與某個關鍵項目。公司炒掉他的CIO后,從外面請來了人。

  另外,不要講上司的壞話。一切讓事實說話。Cramm說,要是有人試圖引誘你對無能的上司評頭論足,千萬不要參與這樣的話題。相反,你應當提些問題,好讓他們發泄沮喪的情緒,然后針對他們的抱怨進行解釋。要是有人問起你上司犯了錯的某個項目,你可以這樣解釋:很多公司是用這種方法對待這種項目的,而他決定這樣做。Cramm說,要是你給人以客觀公正的表現,就會更值得信任。

 

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