? ERP實施過程中的業務流程重構路徑研究

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ERP實施過程中的業務流程重構路徑研究
發布日期:2015-08-06 來源:ERP資訊網

企業業務流程重構(BPR,Business Process Reengineering)概念最早由托馬斯·達文波特提出。盡管對其重要性幾乎沒有任何爭議,但其理淪體系研究,尤其是對支持業務流程重構的實施方案和組織保障措施的研究在當初還相當薄弱。真正對流程重構的全面認識起始于上世紀90年代,1993年哈默和錢皮合作出版《企業再造》一書,第一次明確提出了企業流程重構概念,并得到廣泛認可,由此掀起了流程重構研究和實踐的高潮。哈默認為,企業重構是針對企業業務流程的基本問題進行反思,并對它進行徹底重新設計,以便在成本、質量、服務和速度等衡量企業績效的這些重要尺度上取得顯著的進展。BPR基于適應企業現狀,以顧客為中心、流程為主導的管理思想,遵循“徹底改變現有作業流程,重新構造組織結構”的原則,以此協調構成企業生存與發展的“顧客、競爭、變化”的3C因素。在歐莢等發達國家,企業業務流程重構得到了推廣和實施。尤其在美國,企業業務流程重構被稱為“恢復美國競爭力的唯一途徑”。


(Enterprise Resources Planning,企業資源計劃)是在MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning,制造資源計劃)的基礎上發展起來的一種新型的,其思想基礎最早由GartnerGroup公司上世紀90年代初提出。ERP的特點是不僅注重企業內部資源的管理,而且更注重企業外部資源的開發利用,即強調對整個供應鏈進行管理。ERP的出現適應了當今企業競爭的需要,所以許多企業都紛紛開展ERP。在當今世界500強企業中,有80%的企業使用ERP進行日常工作流程的管理,并將其作為決策工具。


我國自八十年代初以來,從MRPⅡ開始,先后有4000多家企業購買了MRPⅡ/ERP,但據統計實際真jE發揮作用的僅占10%—20%,其他企業都陷入了所謂MIS“泥潭”或IT“黑洞”。企業花費了大量的經費、人力、物力,但卻沒有得到預期的效益,原因何在?筆者認為未達到理想的效果,原因固然是多方面的,但ERP實施中未對企業落后業務流程進行重構可以說是其中一個重要方面。


1、 ERP實施中進行業務流程重構的必要性分析


首先應該認識到,的應用,不僅僅是軟件的引進,使企業的日常經營活動自動化,其更螢要的是對企業傳統的經營方式的根本性變革,使其更加合理化、科學化,是從流程這一企業最基礎層面進行“根本性改變”來增強企業的應變能力和競爭能力。因此就要求企業在ERP實施之前和實施過程中必須有步驟、有計劃的進行業務流程重構,即BPR。實踐表明,ERP實施后企業效益的提高,一方面來自ERP軟件本身,另一方面就是得益于企業業務流程有效的重新構建,具體體現在以下三個方面:


1.1 ERP軟件的設計背景要求企業進行相應的業務流程重構


ERP軟件是從國外引入的,是成熟市場經濟的管理思想和技術的集成。但我國目前還處在由計劃經濟向市場經濟的轉型期,管理思想、手段和方法等與ERP的要求相差很大。這就必然要求企業在應用ERP之前首先要進行業務流程重構,按照ERP軟件的管理環境要求對現有的業務流程進行“根本性”的改造。如應用ERP將直接引入國外先進的標準成本制度,從而有效地加強成本的分析和控制。但標準成本制度與我國企業現行的成本管理制度是有區別的,如果企業不進行流程重組以對這些制度進行改進,ERP系統中的成本管理功能就不能有效地得以應用,企業也就無法有效地加強成本的分析和控制。


1.2 ERP軟件的功能實現要求企業監須進行對應的業務流程重構


ERP既是一套先進的計算機管理系統,更是一種新型的管理思想和模式。它把客戶需求和企業內部的經營活動、以及供應商、經銷商的資源整合在一起,體現了完全按用戶需求為中心的經營思想,將企業的業務流程看作是一個緊密連接的供應鏈,其中包括供應商、制造工廠、分銷網絡和客戶等。同時將企業內部管理按流程劃分成相互協同作業的支持子系統,如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、分銷、服務與維護、、投資管理、風險管理、獲利分析、人事管理、等。其功能實現無疑要求企業對原有的組織機構、人員設置、工作流程進行重新的安排,以保證ERP功能的實現。比如,應用ERP可對生產負荷與生產能力進行平衡分析,確保生產過程的均衡性和連續性。但如果不能應用BPR對能力要素中的設備、員工、技術等進行有效的組合、維護、培訓和提高,那么,ERP系統就無法有效地對生產負荷與生產能力進行平衡分析,確保生產過程的均衡性和連續性。諸如此類的問題若不解決,ERP應用效果必將大打折扣。


1.3 ERP軟件的應用目的要求企業實施業務流程重構


從根本上來講,企業應用ERP的目的在于改善企業經營管理,提高企業經濟效益。這樣的目的就必然要求企業能夠借助于ERP在企業中的實施應用不斷地優化它的業務流程,使整個經營活動更加符合科學管理的要求,因為對任何企業來說在它現有的業務流程中都會存在著一些不合理的地方,如果不能夠首先對這些不合理的流程進行徹底改造而僅僅是盲目地將原有的業務流程通過ERP軟件的實施進行自動化轉變,則ERP實施的效果可想而知。因為利用ERP系統使復雜或者不產生價值的流程自動化并不能提高生產力或提高業績,相反只會導致更加混亂、低效的流程和更為“高效”的浪費。


實施BPR的必要性可以用圖1來表示。無論是從ERP軟件的設計背景、功能實現,還是從它的應用目的來說,都要求企業進行相應的業務流程重構。由此可見業務流程重構是促進企業成功應用ERP的一個重要因素,其作用不容忽視。那么我國企業在實踐中又應該如何進行BPR來為EPR的成功實施提供一個良好平臺呢?這就涉及到BPR的具體實施路徑問題。


2 、ERP要求下的企業業務流程重構過程的路徑分析


如前所述,企業ERP系統的建設和實施過程中如何導入BPR是實現EPR作用的關鍵。根據BPR的理論邏輯,可以將ERP要求下的BPR的重構過程設想成一種多層次的立體模型,整個實施體系由觀念重構、流程重構和組織重構三個層次構成,其中以流程重構為主導,每個層次內部又有各自相應的步驟和過程,而各層次也交織著彼此作用的關聯關系。


2.1 思想觀念的重構——業務流程成功重構的前提


ERP和BRP都屬于全新的管理手段和管理方法。就企業的長遠發展而言,它們不僅是一場技術革命,更是一場深刻的思想革命。BRP的重構過程中必然會涉及和影響到變革企業現有的管理思想、管理制度和管理方法,引起利益相關者利益的蔣分配,所以必然會遇到相當復雜的觀念上的沖突。因此轉變觀念是企業實施重構的首要前提。


首先是高層經理人思想觀念的重建。由于BPR是基本信念、經營機制、組織結構和文化的“根本性變革”,所以BPR重組過程自始至終必須有高層經理人的持續支持,更為重要的是他們對BPR與ERP必須具備廣泛的知識和身體力行的領導與承諾。


其次實施業務流程重構方案之前,要進行前期大量的宣傳準備工作,幫助員工從客觀和整個企業發展的角度來看待并理解業務流程重構對企業和個人的重要意義,以獲得員工的廣泛理解和大力支持,避免內部的人心恐慌甚至抵觸情緒。


2.2 業務流程重構——業務流程成功重構的核心


業務流程重構要求對企業的現有流程進行調研分析、診斷、再設計,然后重新構建新的流程的過程,因此真正實現了企業從職能管理到面向業務的轉變。只有把全部流程當作整體對待并進行總體規劃,把原來因按部門劃分而被分解得支離破碎的企業流程進行重新、科學劃分和重構,使生產流程運作達到最優化,流程作業產生最大的效益,這不僅是BPR的根本目標,更是ERP系統得以順利運行的內核和支撐。同時,流程重構強調以流程為導向來重新設計組織框架,重構過程中任何策略遠景的實現、信息系統的導入、企業文化價值觀的具體呈現,終將落實到流程。


流程重構的根本目的就是通過以流程為改善企業經營業績的對象,最終導致企業生產、經營、管理、決策過程實現流程導向。BPR強調管理面向業務流程,將業務的審核與決策點定位于業務流程執行的地方,縮短信息溝通的渠道和時間,從而提高對顧客和市場的反應速度。BPR要求理順和優化業務流程,強調流程中每一個環節上的活動盡可能實現最大化增值,盡可能減少無效的或不增值的活動,并從整體流程全局最優而不是局部最優的目標來設計和優化流程中的各項活動,消除本位主義和利益分散主義。這些功能與ERP的要求不謀而合。融合了先進的信息網絡技術和科學的管理思想的ERP系統是當今發展得相對成熟和完善的企業信息系統,它覆蓋了企業生產、經營、管理、決策等企業各個環節,囊括了從企業原料采購和產品設計開始到產品銷售和售后服務的企業整個微觀大系統內部的各個局部企業信息系統如:財務、市場營銷、生產制造、庫存、質量控制等所有子系統。同時由于信息系統本身要求企業流程必須前后連貫,故各子系統之間的接口必須實現無縫銜接,便于數據流動暢通,從而達到業務運作層、業務支持層和企業決策層之間的信息共享和信息集成,實時動態地反映企業各個層面的信息,以便同各種聯機處理事物(OLTP)進行雙向的數據連接,ERP和BPR整合“1+1>2”的功效才能真正得以體現和發揮。


2.3 組織結構重構——業務流程成功重構和成功運作的組織保證


ERP與BPR的實施實現了從供應鏈的角度來優化流程,實現了從職能管理到流程管理的轉變,與此同時也伴隨著組織結構的重建,使原來“金字塔”式的組織結構向扁平化、網絡化組織結構轉變。因為無論流程如何優化,管理模式、信息系統多么先進,如果沒有組織結構的相應配套變化,它們將難以持久。組織結構的變化是BPR的內在要求。BPR以適應“顧客、競爭和變化”為原則重新設計企業業務處理流程,然后根據業務流程管理與協調的要求設立部門,通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次,建立扁平式管理組織,這不僅降低了管理費用和成本,更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反應速度。扁平化、網絡化組織結構同樣有利于ERP發揮作用。它使信息傳輸渠道縮短,傳輸通暢,最大程度地避免傳遞過程中信息的失真和扭曲,并有利于信息在整條供應鏈上的共享,使ERP系統最大程度地實現了快速響應市場需求,有效降低庫存成本,充分發揮財務管理作用以及加強供應鏈成本控制等一系列功能。需要注意的是,在變革組織結構時,應處理好橫向跨度與縱向層級、集權管理與分權管理、規范化與靈活性以及正式組織與非正式組織之間的關系,從而使組織結構最大程度地適應ERP與BPR。


3 、結束語


BPR側重企業業務流程的整體最優化,ERP側重在全面合理的業務流程基礎上實現對企業資源的有效利用與管理,BPR和ERP互為條件,同時在流程管理與資源管理方面又互為補充。ERP實施過程中實現業務流程的重構既是一種技術有效性的需要,也是一項管理創新。因此,建設和推進過程中必須要將兩者緊密配合,在企業流程總體最優化的基礎上把企業的內部業務和外部用網絡化與之配套、整合進行,只有這樣,才能充分發揮兩者的優勢,實現軟件、硬件和數據資源的高度共享,使得企業業務連貫、反應迅速、決策及時,“戲劇性”地提升企業的市場適應性和核心競爭能力。

 

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