? 餓狼逼飽狼:華為如何讓人才脫穎而出?

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企業新聞
餓狼逼飽狼:華為如何讓人才脫穎而出?
發布日期:2015-05-04 來源:
餓狼逼飽狼:華為如何讓人才脫穎而出?
  華為人力資源分三個系統進行,一是企業職業通道,華為最早在中國企業中打破官本位,我不當部門經理,不當副總裁,就按專家這條線走下去,做到足夠專業,也能拿到副總裁的待遇,而且不光拿到待遇,還有權調動資源,叫“有職、有權、有責”。二是建立一套嚴格的任職標準;三是一套嚴格的以行為和事實為依據的任職資格認證。

  華為最初建立了管理和技術兩大通道,現在是管理、技術和項目管理三大通道,每一個通道又劃分為若干等級,比如你想當人事經理,就必須達到這一專業通道層次的幾級任職資格,任職資格跟績效又有關系,只有連續三年績效達到12分,你才有資格申請更高一級,都是環環相扣。

  有人問為什么在華為,人才能夠脫穎而出?華為的崗位晉升線和能力晉升線是兩條。競爭上崗的基本條件是任職資格,這就導致了任何一個崗位都會有3到4個達到任職資格的人等在這個地方,這就是老任提出的“餓狼逼飽狼”,你在這個崗位上必須好好干,否則馬上就有接替者。

  民營企業最大的問題就是一個蘿卜一個坑,老板總覺得自己沒有后續人才,其實是人才儲備體系出了問題。又有人提出,說我天天參加任職資格,我業績不行,行不行?這就是現在很多民營企業做得,這個人很閑就去培訓,越忙越抽不出時間培訓。華為不然,要想參加任職資格培訓,有一個前提條件,績效考核一共15分,必須達到12分以上,這就避免有的人一味的參加能力晉升,但是業績做不出來。就把績效、能力、崗位這幾條打通了。我們現在很多企業考核任職資格、績效、培訓都各干各的不配套,華為是責、權、利、能四位一體。

  人性大師任正非:怎樣保持干部隊伍純潔性?

  2012年歲末,任正非寫了一篇文章《力出一孔,利出一孔》。規則在此,所有的人都朝著一個目標聚焦去努力,這叫“力出一孔”;企業大了,很多人開始損公肥私,在公司身上割肉,那企業肯定完蛋,因此還要“利出一孔”。華為搞EMT(經營管理團隊)宣言,就是強調高層不能以權謀私,不能在外面兼職,不能搞關連交易,你的利益必須來自華為公司本身。

  大家都問華為離開任正非行不行,在我所接觸的企業里面,華為真正打造了堅實的高管團隊。2002年、2003年是華為最困難的時候,首先2001年李一男出走,從華為挖走了好幾百位骨干,幾乎掏空了華為核心技術班子;同一時期,任正非的母親出車禍身故,老任那時正陪著國家領導人在國外訪問。當時老任母親身上沒帶身份證,就當老百姓送到一般的醫院去治療搶救,后來人就去了,給老任的打擊是非常大的,企業做那么大,到關鍵時刻,連母親都照顧不了。

  當時老任抑郁了一年,又得了重病,作為老板壓力確實太大了,而且那時候他覺得,我對員工這么好,權力、利益都給你們了,為什么還背叛我?他想不通。那時真是最痛苦啊,也是華為最危難的時候,那一兩年他已經很少管公司了,基本上靠一個團隊在管理。

  目前華為15人高管團隊里,最晚進入華為的是1996年,因此華為高管團隊都是自己培養的,不是空降,都是參加了當年《華為基本法》討論的一批年輕人。團隊全部是碩士以上畢業,全部是名牌大學出身。

  企業做大了以后,選高層干部一定要以德為先,因為高層干部掌握的資源太多,誘惑太大,必須自查自糾,每日三省吾身。利出多孔,肯定是大家都在割肉,不再進行價值判斷,因為誘惑太大。

  華為檢查完干部,會讓干部自己提出整改措施,大家繼續干,這是老任很懂人性,又很善的地方。有些媒體將老任描述成一個兇神惡煞的形象,但我認為老任本質上是一位很善的人,所以我想寫一篇文章叫《善者任正非》。

  我們現在很多老板是對別人要求太苛刻,一看犯點小錯誤,一刀就干掉,這樣就沒人給你干了。水至清則無魚,人至察則無徒,有的時候還要保他。水太清了也不行,水太清了要攪一攪,如果太渾了,就下點藥把他殺一殺。華為搞EMT宣言,不僅是針對高層,現在也包括中層干部。企業做大了以后,很重要的就是要保持干部隊伍的純潔性。

  后端標準化,前端個性化

  華為發展史上,組織是隨著市場擴張不斷變革的。早年華為和我們現在很多企業一樣,就是直線職能制,指揮命令系統一桿子插到底,快速反應。這個階段一直持續到1999年,后來覺得直線職能制管不過來,企業出現多種產品、多個市場以后,所以要分權。

  當年最早包老師搞了一個事業部改造,老任一看,說你是學GE的,GE是分權事業部,企業整體競爭優勢形成不起來,容易變成內部體系的集中營,總部沒有權威,不利已做大企業,就把包老師方案否了。

  華為搞了覆蓋全球的矩陣性組織,片區、地區、辦事處、代表處管理職能垂直落地,過于矩陣化之后,又會變成流程太長,有時候幾個婆婆在這里協調。所以在2006年又提出基于響應客戶管理優化組織,加強客戶群系統建設。到2007年以后,讓聽得見炮火的人去做決策,叫重裝旅、陸戰隊、前端綜合化、后端專業化,這就是老任后來所提出的“鐵三角”組織模式。

  所謂“鐵三角”,就是真正面向市場端的是客戶經理、解決方案專家、交付專家,前端針對某一個客戶,我是依據這三類人來做決策。

  任正非受到2003年美國打伊拉克的啟發,大家知道,美國打伊拉克時,你見不到美軍與薩達姆軍隊大規模作戰,美國打仗猶如玩電子游戲,猶如偵查專家、地形測量專家、軍事專家組成的三人小組深入敵后,看到薩達姆軍隊,馬上制定作戰計劃,直接指揮導彈飛機開打,把薩達姆的軍隊化整為零一個一個都干掉了。

  玩這套游戲的前提是什么?后臺必須專業化,否則就亂套了。華為之所以走到今天,可以把權力授予“鐵三角”,前提是它花了幾十億,用華為改革辦主任說大概有200多億人民幣的咨詢費建造了技術研發平臺、中間試驗平臺、產品制造平臺、全球采購平臺、市場營銷平臺、人力資源平臺、財務融資平臺、行政服務平臺、知識管理平臺、公共數據平臺等十大平臺,讓“鐵三角”得到最專業的支持。

  企業一定要后端標準化,前端個性化,針對不同客戶需求,提供不同的產品組合和服務。一線如果得不到后臺的專業支持,你越給他權力,他離你越遠,而華為是你再有能力,也離不開總部的支持。如果總部沒有專業化能力,你去授權給一線,企業就是個體戶,所以我們現在很多企業是個體戶的集中營。

  舉個例子,當年華為是怎么打非洲市場的?首先是深入前線做調研,了解到在非洲要賣設備,必須要搞定總統,他既是三軍首腦,又是大買賣人。怎么跟總統成為朋友呢?華為人發現總統對斗雞研究很深,為了投其所好,當地經理馬上制定作戰方案,反饋到華為總部,總部馬上把中國的斗雞專家請過來,研究中國斗雞和非洲斗雞的淵源,把中國最好的斗雞選出來拍照,寫關于中國斗雞文化的書。當有中國大使拜訪這位總統時,就送出這本斗雞的書。非洲總統如果來中國訪問,提出要看斗雞比賽,我們就設計斗雞場。這是整個組織客戶化運行,一旦發現戰略性的機遇,所有的資源配置給你,這就是為什么很多人離開華為以后,包括別的企業從華為挖走副總,大都不成功的原因。

  削足適履,下決心學!

  從1998年開始,華為系統引進世界級管理咨詢公司管理經驗,在集成開發、集成供應鏈、人力資源管理、財務管理、質量控制與IBM、HAY、MERCER、普華永道、德勤、德國國家應用研究院等30多家企業合作,短期內好像花了錢,但是長期來看,老任認為這是人力資本,不求人才所有,但求人才所用。

  這跟三星的觀點差不多。三星跟華為有一點相通,經營管理干部一定是自己培訓的,很少從外面聘請,自己培養的人才價值觀相同、戰略執行能力強,能夠“力出一孔、利出一孔”。但專業人才,三星認為,我要進入一個新行業,頂尖技術人才靠自己培養不出來,所以李健熙上任后就推行三星進入一個新領域,不是自己培養人才,而是挖,全世界誰的技術最高,我用國際市場價3到5倍的價格把最好的團隊挖來。有專家還做了一個測算,當待遇高一倍的時候,企業文化對留人還能起作用,當待遇達到3倍的時候,企業文化就失靈了,李健熙當年就是用3-5倍的市場價全世界挖人。華為不是通過高薪挖人,而是通過和世界頂級公司合作的方式,誰專業我就用誰。

  當年任正非帶領華為高管走訪了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室、惠普等公司,回來馬上寫了一篇文章,說只有認真向大公司學習,才會使我們少走彎路,少交學費“IBM的經驗是他們付出了數十億代價總結出來的,他們的痛苦是人類的寶貴財富”。

  1998年華為請IBM做咨詢,花了5.6個億,他提出“先僵化,后優化,再固化”,削足適履。學人家不能形式主義,引進來的這套機制兩三年不變。他說學任何一個東西,既然人家是好東西,如果你越穿越覺得舒服,說明它的東西不先進,你不舒服,才說明人家的好。

  老任說,別看花了5億多,我雇傭了全球最頂尖的200多個專家,如果給他們發工資,肯定比這個高,所以我是合算的。

  各位可以去試試,要把自己的公司真正國際標準化,削足適履,要砍腳,要砍頭,哪有那么容易?可任正非就是不依不饒,先把自己的腳砍了裝進去,學會了再調整,再固化。

  有些中國公司用國際咨詢公司就是為了上市,包層皮兒好看。叫做“中學為體、西學為用”,不當真的。華為不然,財務系統、人力系統、人事系統,一個系統一個系統地改,都讓國際最好的咨詢公司幫助設計,診斷還不讓你走,直到解決問題才可以。

  任正非:“血洗”型人才

  任正非雖然不跟國內的企業家打交道,但是全球最頂尖的企業家,他一個一個拜訪。他認為只有跟比你水平高的人打交道,你才感受到壓力,你才進步得快,你只有永遠謙虛做學生,才能學得東西。

  記得有一次和任正非在瑞士達沃斯見面,我注意到他不去聽會,而是在小鎮旁邊租下一座會所,川流不息的見全球各界頂尖人物。

  作為組織,不僅要老板見賢,團隊也要見賢,否則天天鞭子抽也沒有用,如果不發動人內心的能量,誰也沒辦法。不能做到“心比天高”也要“心比地高”,不能一步確立目標,也要分步確立,要強化團隊形成正反饋。

  搞企業最后差不多都是坐地上哭,千難萬難,很多事情會擠到你頭上,有沒有心理能量忍,靠什么幫你挺?就是企業家精神?!百t”就是黑暗中的那盞燈。

  企業家并不是有錢人。我曾寫過一篇文章,企業家是錢永遠不夠的人。為什么錢永遠不夠?因為要干事,心比錢大的多才是企業家。所以為什么要講誠信?誠信才能用別人的錢。

  今天問任正非錢夠不夠,對他的夢想來說,不夠,企業家最重要的就是這個東西,是一種生命沖動,一個夢,這是推動人類進步一個非常重要的能量。

  另外,他基本上一個禮拜要讀一兩本書,每天看幾本雜志,他的思維是很活躍?!蹲x者》文摘他是必讀的,不光自己看還送給別人。

  華為所有的管理運動,要么是學植物,要么是學美國、學毛澤東、學軍隊,都是通過生活化的案例進行學習。對此有一個總結:

  華為向外國學習:學英國的制度、美國的創新、日本的精益、德國的規范。

  華為也向我黨學習:八項規定、自我批判、多勞多得。今年新搞了“八項規定”,比如說請客要領導請,不允許下級請上級。

  向軍隊學習:上甘嶺、呼喚炮火、上校連長,西點軍校、鐵三角。

  向企業學習:去年華為學海底撈、學順豐快遞,老任讓所有的高管去海底撈免費吃頓飯。

  向動物學習:狼性、獅群、蜘蛛、螞蟻。

  向植物學習:所有薇甘菊。

  向建筑學習:都江堰、羅馬花園、長城。

  向影視學習、向書刊學習、向員工學習、向雜家學習……

  老任基本上就是拿來主義,然后在其基礎上創新,所以我認為任正非是學習型人才,企業家就要終身學習。

  任正非請了數位教授做顧問,他們的辦公室和老任辦公室挨著,只要有時間,老任雖然不跟媒體打交道,但一有時間就跟教授們泡在一起辯論問題。有時候他跟你拍桌子,辯論完他就走了,隔了一會,他又晃回來跟你聊,發現他剛才你批判他的觀點已經變成他的了,而且從他口里說出來比你的水平更高、更有質量!

  有一次《中國經營報》采訪我,我說任總經?!把础蔽覀冞@些人大教授的觀點。后來老任在去東北的火車上看到了這篇報道,說:“彭劍鋒講得對,我就是要‘血洗’他們的知識!”

  什么叫決策?運用一部分公共知識,大量運用你的個人知識,再加上直覺。

  很多成功的老總沒讀過多少書,但個人知識豐富,悟性好,善于總結提煉,能夠舉一反三。好的東西從來不是簡單復制,任正非也去看IBM公司,但他沒有重復IBM的路。一個人最值錢的知識是個人悟過、駕馭得了的那部分。

  下一個倒下的會不會是華為?

  華為未來面臨的問題是什么?10月中旬,華為剛剛開了年終干部大會,三個CEO一人提一個問題:

  第一個CEO提出,華為的下一個目標是什么?華為敢不敢喊出超越美國的目標?

  第二個CEO提出,華為如何從追求規模增長轉向追求長期有效增長?

  還有一位CEO提出,華為如何應對顛覆性創新?提出華為要加大前瞻性研究,要做基礎研究,不能只一味追求市場。所謂的客戶導向,不光要適應客戶需求,還要超越客戶需求。

  華為今年做了改革,把開發和技術分離,除了考核成功率,還考核失敗率,做基礎研究,把你失敗了多少次作為一個考核目標,鼓勵冒險和嘗試,要養一部分人天天在那里“不著邊際”的做原創性創新。這是華為的一個關鍵轉型。

  還有一招是集中資源,壓強原則,迅速跟上。老任提出,好在我們不是上市公司,在需要資源的時候,可以把錢押在戰略性投資上。

  此外,就是要建立廣泛的客戶基礎。如果沒有廣泛的客戶基礎,顛覆性創新一旦沒有抓住,華為很快就會倒下。但如果你有廣泛的客戶基礎,我的其它產品能夠迅速轉化為客戶需要的東西,企業就仍然能獲得很好的發展。

 

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