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為什么作為“強將”的你,卻培養不出手下“強兵”?
發布日期:2015-05-07 來源:

為什么作為“強將”的你,卻培養不出手下“強兵”?
  俗話說“強將手下無弱兵”,可當你成為最高統帥之后,你的麾下會不會出現不爭氣的將軍呢?管理底層的士兵可能并不復雜,但想要培養出運籌帷幄的將軍決非易事。那么作為一家公司的CEO,他該如何才能培養出出類拔萃的高管人才幫助公司決勝千之外?

  作為部門經理時的成功經驗為何在升任CEO以后變得一文不值?下面且聽我娓娓道來。

  1、能力缺乏

  首先你應該捫心自問,如果你從沒有過產品銷售的經驗,你會使用什么辦法將表現不佳的銷售部經理培養成為一名優秀的管理人員?你最想教給他們什么?一位已經成為CEO的銷售副總裁能否幫助你成為一位更好的工程經理?

  2、CEO時間匱乏

  一家公司在某些重要方面的正常運作很大程度上依賴于CEO,其中包括高效以及高質量的決策,清晰的發展方向,人才雇傭,規劃并構建一個功能完備的交流溝通體系。如果你并不具備某方面的天賦能力,卻依然浪費時間想要去提高該領域高管的個人能力,這可能就背離了作為CEO的潛在價值。

  3、高管們時間緊湊

  領導者的效率也是員工對其有多大信心的決定性因素之一。如果某位高管正領導著一個龐大的團隊,卻沒有立即展現自己的能力,她的員工很快就會小看了她,一旦這種觀念形成,那么就很難改變了。也就是說這些高管們沒有時間在自己被踢出局之前好好提升自己。

  4、嘗試無法解決的問題,收效甚微

  糟糕的是當你去從事那些你并不會為它增添任何附加值的工作,組織內部已有的問題卻在持續惡化。你還需要花費時間親臨市場當你遇到想要嘗試但卻無法解決的問題的時候。與此同時,每個為此工作的員工會一直工作在這樣一個糟糕的環境之下,進行著糟糕的工作,為它積累著令人尷尬的聲譽。

  5、高管和普通員工的區別對待

  對于普通員工來說,將他們的潛力納入考量范圍很是平常同時又不失為一個好主意,可是這套理論對于高管來說,就顯得沒有那么行之有效了。在你招聘高管的時候,他可能就已經要求了大概1%的公司股份。你如何向一位出色的工程師解釋這不到五分之一的股份是你用來為高管們的潛力買單的?

  6、好心辦壞事

  如果一位高管最近狀態消極,而你又一直在他周圍,他還想著你可能會去督促他,于是事情很快就變得糟糕起來。你知道他不能勝任目前的工作,因此他所說的一切都會大打折扣。當他在某個會議上提出了與另外一位有作為的高管相對立的觀點時,你估計會毫不猶豫地站在那位有建樹的高管一邊。

  這樣會使他感到不舒服,但是更為重要的是,這會摧毀他苦心經營的聲望。如果這名高管是市場部的老大,那么這個部門剩下的成員就會認為他們市場部在公司里沒那么重要。這樣一種觀念一旦形成,將會存在很長一段時間。

  如果單靠你自己不能幫助某位能力不足的高管變得有所作為的話。作為公司CEO,也許你可以通過下面這些途徑幫助你的公司高管們走向成功。

  提供至關重要的背景資料。當你在招聘高管時,她也許已經清楚地知道了自己的能力大小,但是卻不是很了解你的公司,不清楚你的管理模式,所擁有的最好的員工,以往所制定的策略以及產品的缺陷以及彌補措施等等。這些信息在她成功的道路上都起著至關重要的作用,你應該做好充足的準備,確保她可以迅速掌握所有的她所需要的背景資料。

  熟知游戲規則。你應該非常清楚雖然你希望公司高管們能在他們的崗位上成為家喻戶曉的人物(如果不能的話,他們的職位可能不保。)。但同時你也應該意識到你的存在并不能使他們成為這樣的人物,因為畢竟在他們的領域里你并不是最好的存在。

  知己。告訴他們你所認為的一名出色的高管應該是什么樣的。如果你不知道,就請去看看一些知名CEO和高管的專訪,然后回來告訴他們。

  知彼。如果你認為你的市場部不如相同領域中其他公司那么好,你應該讓你的市場部經理知道。如果你發現其他公司生產出的合格品是你們公司的五倍,而你還不知道為什么的時候,那么就應該拿出來討論一下了。這樣更容易在你的高管還不知道他在做什么的時候迅速做出決定。

  最后,一家公司的CEO應該清楚地認識到自己的不足。

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